在各房地产公司中，大多都设置有设计部、工程部、销售部、行政部、开发部、合同预算部（或审计部），从各总经理、副总经理的出身部门来看，大多来自销售部和工程部，一方面这两个部门最容易出业绩，另一方面这两个部门沟通能力相对是强项。而技术含金量最高的设计管理部门人员走向总经理或副总经理道路总是相对困难。

摆在设计部门的第一个问题：如何提升看得见摸得着的业绩？

从设计管理部门的业务来看，主要为三大块，第一、优化建筑方案，包括规划方案、户型方案、建筑风格等，为公司开源提高房价创造条件；第二、设计阶段的工程成本控制，主要是施工图设计阶段的各专业设计优化，包括结构设计优化、建筑设计优化、设备设计优化、人防设计优化等，为公司更好节流，增加利润；第三、督促工程设计进度。

第一大块业务，由于销售部门的介入，以市场为主导相对而言销售部在起主导作用，设计管理部是在满足国家规范的条件达成销售部的目标，设计管理部份相对弱化。第三大块业务，本身不创造价值，反而可能成为部门职能的硬伤。

对于设计管理部门来说，最大的突破口就在于工程设计阶段的成本控制，能不能出业绩，业绩的大与小，就在于工程设计优化执行的力度和效果。优异的工程设计优化可节省工程造价的20%~30%。

另一个突破口在于完美执行销售或营销部门的市场定位、户型定位，同时利用专业知识完善和补充销售或营销部门的定位，不断优化规划方案，不断优化户型方案，不断优化可以开源的各个节点设计。

房地产公司设计管理部门的成败也在于工程设计优化的效果。一方面可自行组织部门员工进行优化，另一方面可聘请专业化的工程设计优化公司。

很多地产公司设计管理部门员工因设计阶段的工程成本控制优异而不断晋升，也很多人员因设计阶段的工程成本控制不理想而黯然离职。

因此对于房地产公司的设计管理部门来说，工作的重心在于工程设计优化，进阶与离职都取决于这一双刃剑。

 

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